山东能源集团诞生于改革，成长于改革。

　　作为新集团、老企业，山东能源集团通过完善公司治理、夯实管理基础、优化集团管控、提升资本运作能力，不断构建高质量发展的内核。

　　山东能源集团党委书记、董事长李位民介绍，“山东能源持续优化集团管控体系，坚持充分授权与有效管控相统一。横向上，进一步规范了‘三会一层’的权责边界、议事规则和工作流程，形成各司其职、各负其责、协调运作、有效制衡的公司法人治理机制；纵向上，持续推行集团管战略、管资本、管班子、管考核、管风险防控，权属企业管生产经营、人事管理、资金使用以及部分物资采购、产品销售责权利一致的‘五管五放’科学管控模式。”

　　集团总部去机关化

　　管理人员减幅近半

　　据介绍，山东能源重组前的６家矿业集团建企均超过６０年，其中三个矿区开采历史超过一百年。深厚的历史积淀了优秀的传统，也积累了沉重的包袱。

　　如何真正做到６个１相加〉６，发挥集团协同效应？山东能源集团成立后，立即探索调整理顺，到改制为国有资本投资公司后，改革力度进一步加大，首先在优化总部职能上大做文章。

　　坚持去机关化、去行政化原则，调整理顺集团总部机关机构和部门职能，设立１２个职能部室，分离服务职能设立６个中心，优化形成“１２＋６”的组织体系和管控模式，管理机构压减４７．８％，管理人员减幅４６．９％。依托原有业务中心资源，改制成立３个专业化公司，通过公司化运作、社会化服务、市场化经营，实现自主经营、自负盈亏、自我发展。

　　全集团实施减层级、减机构、减岗位、减人员、去行政化“四减一去”改革，各级精简机构３０％以上，减少法人单位７１家，集团控、参股企业由最多时的５８８家减至３８８家。创新通道分流安置富余人员，年年坚持控减人员，集团员工总数由成立时的２４．２万人控减至２０１９年７月的１７．５万人。“三供一业”等社会职能分离移交全面展开，与地方政府总体框架协议全部签订。

　　在人员优化调整中，坚持民主推荐与组织考察、严格程序与规范操作、集体讨论与组织决定“三个结合”，７２名德才兼备人员走上新的管理岗位，做到了平稳无震荡，形成机构精简、人员精干、管控有力、运行高效的新机制。目前，山东能源集团部分单位已实现市场化选聘、差异化薪酬、市场化退出。

　　责权利相统一，是管理者的追求，做到却不易。

　　山东能源集团梳理集团及各二级单位权责边界，形成了更加明确的履责“清单”。

　　横向分线授权量责，就是进一步规范“三会一层”权责边界、议事规则和工作流程。强化董事会建设，健全各专门委员会，保障充分履责；完善与外部董事高效沟通、会前协调、不定期调研“三项机制”，充分发挥外部董事专业优势和作用，提高董事会决策水平；对经理层实行契约化管理，形成各司其职、各负其责、协调运作、有效制衡的公司法人治理结构。

　　纵向分层放权履责，就是进一步梳理明晰总部与权属企业权力和责任清单，基本形成分层级、清单化履职行权的“五管五放”模式，上下同心协作，积极性充分激发。

　　推行承包、租赁、混改

　　激活内生动力

　　２０１８年１０月９日，全国国有企业改革座谈会在京召开。山东能源作为唯一的山东省属企业在座谈会上交流经验，山东能源《做好“进退合”三篇文章，激活高质量发展新动能》的经验做法引起高度关注和好评。

　　融合聚财，协同生金。

　　山东能源集团以集约、集中、集聚稳妥推进“合”，勠力托起新旧动能转换的新优势。稳步推进同质同类产业和业务重组，实施集约发展，先后搭建起装备制造、医疗健康、置业、售电、投资等５个产业运作平台，完成装备制造、房地产、医疗机构整合重组，资源要素有效发挥，产业集中度和竞争力大幅提升。

　　好风凭借力。

　　传统企业嫁接互联网，是大势所趋，更是山东能源集团所急需。他们以建设“智慧企业”为目标，积极引入新技术、新业态，创新“互联网＋煤炭”“互联网＋物资”等模式，先后建成一批电商平台。

　　中国矿用物资网是全国首家面向矿用物资行业第三方交易平台，实现物资采购业务全线上，数据不落地。目前，注册用户超过５０００家，年均交易量１５０亿元，每年采购１５万笔。到目前，已经为山东能源集团节省物资采购费５．９亿元。被工信部认定为“中国电子商务创新示范工程项目”“国家制造业与互联网融合发展试点示范项目”。

　　中国矿产交易中心是山东能源专属营销平台。５万吨以下的煤炭及煤副产品在该平台竞价销售，目前已完成交易额８０亿元，交易量１８５４万吨，累计溢价金额２亿元。

　　齐鲁云商是以煤炭销售为基础的大宗物资物流服务平台。累计交易额３７５亿元，注册车辆５９９３５台。

　　添翼云商是以铜、锌、银为主要产品的大宗商品物流贸易在线交易平台，上线不足一年，交易额已达８６９亿元。

　　鸡蛋从内部打破是生命。

　　今年４月１２日，山东能源龙矿集团机电维修制造中心召开职代会，职工代表们提了两项提案：要加强技能培训，建议进行设备升级。

　　该中心党总支书记、主任林郁介绍，“过去的职代会，提出的全是建议改善食堂伙食、提高职工住宿条件、增加奖金这些直接关乎职工自身利益的提案。现在，职工真正开始为企业着想了。”

　　变化源自该中心实行了模拟混改：在不改变产权关系的前提下，该中心干部职工按规定出资“入股”，租赁企业部分有效固定资产，并对管理人员实行公开选聘，管理人员减幅达４２％。

　　“利益捆绑后就是不一样。”林郁介绍，车间员工以前安排不动，现在抢活干、加班加点干；过去一下班人就走光，现在下班后都在忙着小改小革，工作效率成倍提高。

　　山东能源集团坚持问题导向，定向精准发力，充分激活内生动力。在全集团２００多家三级及以下公司实施承包经营、租赁经营、托管经营、模拟股份制等经营机制创新，基层创效动力持续增强；围绕项目高效开发运营，探索引进技术专家管理团队，山能淄矿集团三个非煤项目已经引进了管理团队，效果很好。

　　持续拓内涵

　　强化低成本战略

　　企业的竞争最终是成本的竞争。

　　提升企业的竞争力无非是实行低成本战略和差异化战略。面对行业困境和自身管理弱项，山东能源集团牢固树立过“紧日子”思想，强化低成本战略，始终以拓内涵、降成本为夯实内部管理的利器，近几年他们先后推出“十个严控、十个一律”“十项断然措施”等常态化刚性降本措施，步步紧逼降成本，大大提升了企业经济运行质量和核心竞争力。

　　今年，山东能源集团继续以深化“十强化十创效”为抓手，坚决遏制经营管理弱化、成本反弹上升倾向，持续厚植内涵、锻造低成本优势，以提效补减量、以创新拓市场、以节支稳效益、以提质保增长，实现经营成效与经济运行质量“双提升”。

　　为确保“十强化十创效”措施落地，山东能源集团确定了具体的量化指标，以刚性考核倒逼刚性落实，做到一月一考核、一月一公示，年终严格考核兑现。

　　今年，山东能源集团计划通过“十强化十创效”，确保全年降本增效２０亿元以上，项目投资节支１０亿元以上，实现营销增效１０亿元、资金创效５亿元、物供创效６亿元以上，并做到减支出增收入、减应收增回款、减票据增现金、减占用增收益“四增四减”。

　　目前，他们通过刚性推进“十强化十创效”，已经取得良性经营效果，今年上半年，在承压奋进中做到了减量不减效，继续保持了稳中有进、进中向好发展态势，全面实现“双过半”。

　　党建与经营同权重

　　打造政治引领型企业

　　不忘初心，方得始终。

　　有着深厚红色基因的山东能源集团，在２０１８年的党代会上庄严提出，打造“政治引领型”企业集团，建设“廉洁企业、阳光国企”，以高质量党建推动高质量发展。

　　该集团引导干部职工自觉肩负起理直气壮“做强做优做大”山东能源的政治责任，始终坚持党的领导不动摇，树牢“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”。构建以打造政治引领型企业集团为目标，以责任考评体系、党建工作品牌、“廉洁企业、阳光国企”工程为支撑的“１＋３”党建工作新格局。

　　党建工作与生产经营工作同权重考核，是山东能源集团的创举。

　　每年初，山东能源集团都会组成党建工作考核组和生产经营工作考核组，分别对下属单位上一年度的党建思想政治工作与生产经营指标进行考核，各为百分制，两项的平均数即为全年工作的最终得分。根据最终得分，决定每一名领导班子成员的薪酬以及升降。

　　党建与经营同权重考核，成为打造政治引领型企业的重要抓手，彻底解决了党建思想政治工作“说起来重要，做起来次要”问题，党建与生产经营再无“两张皮”之忧。

　　相反，各级领导班子抓党建思想政治工作的积极性异常高涨。一位基层公司董事长说，“经营管理要多得几分难上难，大家都盯着党建思想政治工作拼力气。”

　　各单位纷纷积极落实全面从严治党主体责任实施意见，严格执行党委书记抓基层党建突破项目、抓基层党建述职评议、党建工作联系点等制度，推动党委主体责任、党委书记第一责任、班子成员“一岗双责”、纪委监督责任“四责联动”。认真落实党支部工作条例，树立夯实基层的鲜明导向，坚持力量下沉、管理下沉、服务下沉，建强基层组织，夯实基础工作，全面增强基层组织政治功能和组织力，巩固提升“过硬党支部”建设效果，真正把党建品牌效应转化为发展效益。

　　惟改革者胜！惟创新者强！

　　山东能源集团依靠改革创新，越来越强。